事例
コンサルティング業
年商 5億円 → 13億円
年商5億円の時点で、経営判断が社長の勘に依存し、不良資産を抱え、銀行融資が止まっていた企業です。B/SとP/Lの両面から改善に着手し、不採算案件の見直し、値上げ、撤退、注力事業の絞り込みを実行しました。クラウド会計を導入して月次決算・年間着地・キャッシュフローを可視化し、経営会議を設計。年商は13億円まで伸び、過去最高益を更新し、銀行融資も再開しています。
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年商 5億円 → 13億円
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過去最高益を更新
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採用の再開
歩み
どんな状況だったか
社長の判断力と行動力で、年商5億円まで伸ばしてきた会社でした。勘が鋭く、実際にその勘は多くの場面で当たっていました。
問題は、その勘を検証する数字がなかったことです。どの案件で利益が出て、どの案件で失っているのかが見えないまま、案件数だけが増えていました。結果として不良資産が積み上がり、銀行融資も止まっていました。
取り組んだのは、勘を否定することではありません。勘に数字を加えることでした。
着手時点
ご依頼の時点
- 経営判断が社長の勘に依存している
- 旧来型の税理士との関係で、数字が経営に使われていない
- 不良資産を抱えている
- 銀行融資が止まっている
変えたこと
何を変えたか
収益構造の見直し
- 不採算案件の洗い出しと見直し
- 値上げの実行
- 撤退する事業の決定
- 注力事業への集中
数字の可視化と経営管理
- クラウド会計の導入
- 月次決算の早期化
- 年間着地の把握
- キャッシュフローの可視化
- 経営会議の設計と運営
財務体質の改善
- B/Sの改善
- P/Lの改善
- 不良資産の整理
- 金融機関への説明の再設計
結果
結果
財務面
- 銀行融資
再開
財務体質の改善と、業績についての説明ができる状態になったことによります。
事業面
- 年商 5億円 → 13億円
- 過去最高益を更新
- 採用の再開
- オフィスの移転
- 新規事業の立ち上げ
- AIへの投資
成果は各社固有の状況によるものであり、同様の成果を保証するものではありません。
Ryo's view
林 諒の視点
経営者の勘を否定するところから入るコンサルティングは、うまくいかないと考えています。5億円まで伸ばした判断には、必ず理由があるからです。私がしたのは、その判断が正しかったのかを数字で検証できるようにしたことでした。数字が見えるようになると、社長自身が「この案件はやめる」と決められるようになります。外部が決めるより、そのほうが速く、確実です。
この事例から分かること
この事例から分かる財務戦略
経営者の勘を否定するのではなく、数字を加えて再現可能な経営へ変える。
属人的な判断が悪いのではありません。検証できないことが問題です。数字が加わると、判断が組織に共有され、再現できるようになります。
本事例は守秘義務に配慮し、社名・所在地・代表者名を公開していません。記載している数字は実績ですが、業種・事業モデル・財務状況・金融機関との関係は各社で異なります。
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