社外CFOとは。

会社の状況によって、この全部を担うこともあれば、資金調達と銀行対応だけを担うこともあります。重要なのは業務範囲の広さではなく、経営者が今どの判断に確信を持てていないかです。

林 諒は、KPMG税理士法人のM&A専門部署で約4年間、150社以上の財務・税務分析を担当しました。企業価値が高く評価される会社に共通点はあるのか。売上利益の成長率、業種業態、ビジネスモデル、優秀な人材の人数、マーケティング戦略、市場の成長性、経営者の能力——考えられる観点をすべて当てて分析を続けましたが、どれも共通点ではありませんでした。30社、50社、100社と分析を重ね、延べ10,000時間以上を投じても、糸口は見つかりませんでした。

転機は、業界首位の企業が買収を検討している一社を担当したときでした。その会社には一つだけ、他と違う特徴がありました。金融機関との取引を自社主導で、しかも次の成長ステージを見据えて戦略的に行っていたのです。毎年まとまった融資を受け続け、その資金を必要なリソースへ重点的に投資し、人も店舗も増え続けていました。元は一地方企業でしたが、全国展開が現実的に期待できるところまで成長し、その点が評価されて大型買収が決まりました。

この視点で過去に担当した企業を分析し直すと、企業価値が高く評価された会社のほとんどで、同じことが起きていました。自社主導で金融機関との取引を戦略的にマネジメントし、金融機関から将来を高く評価され、毎年のように億単位の融資を受けながら、積極的な事業投資を継続していたのです。

この違いは優劣ではありません。税務申告は法律上必要な手続きであり、正確に行われなければなりません。顧問税理士は、過去の数字を正しく集計・管理し、正確な納税額を計算することを役割としています。

一方で社外CFOが担うのは、将来にわたって社長が自由に使えるキャッシュを最大化し続ける仕組みを構築し、連続的な事業成長を実現する財務戦略を会社に導入することです。役割がまったく別なので、顧問税理士を解約する必要はありませんし、実際に併用されるケースのほうが多くなります。

年商が3億円を超えたあたりから、経営者が直面する問いは「この処理は税務上どうなるか」から「この投資をするために、いつまでに、どこから、いくら調達するか」へ移っていきます。後者に答える役割が社外CFOです。

入口とは、経営者が本当に求めていることや課題は何かをヒアリングして引き出し、それを紐解いて適切な解決策を導くために必要な資料を集め、整理することです。出口とは、その解決策を、どのレベル感で、どうやって現場に落とし込むかです。

ここができなければ価値は出ませんし、ここができればAIがさらに進化しても必要とされ続けます。逆に言えば、真ん中の作業と知識だけを提供している専門家の価値は、今後も下がり続けます。社外CFOを選ぶときも、この入口と出口に踏み込む相手かどうかを見てください。

金額の差は、訪問回数の差ではなく、責任範囲の差として理解するのが実態に近いと考えています。資料を見て助言するのか、金融機関との交渉に同席するのか、経営会議で意思決定に関与するのかで、必要な関与量が変わるためです。

優秀な経営者であれば、年商10億円あたりまでは自らのマンパワーで到達できます。問題はその先です。10億円を超えると会社の成長フェーズが大きく変わり、社長個人の力の延長では届かない領域に入ります。ここで財務が経営戦略に追いついていないと、伸ばす力のある会社でも成長が止まります。

ただし規模だけで決まるものではありません。年商10億円でも経営者自身が財務を設計できている会社もあれば、年商3億円で既に判断材料が足りなくなっている会社もあります。実務的には、次の状態が複数あてはまるかどうかが判断材料になります。

現実的な論点は、採用できるかどうかです。財務戦略と銀行交渉の両方を担えるCFO人材は市場に多くなく、報酬水準も相応に高くなります。加えて年商10億円前後の段階では、常勤で置くだけの業務量がまだない場合もあります。

社外CFOは、常勤CFOの下位互換ではなく、常勤CFOを置ける規模に到達するまでの期間、財務の意思決定機能を確保するための選択肢だと考えています。将来の採用を前提に、社内に仕組みを残す形で関与することもできます。