事例
建設業
年商 4.6億円 → 12億円
年商4.6億円、債務超過の状態にあった建設会社です。長期工事を抱え、原材料費と外注費の上昇で粗利が低下し、利益が不安定でした。会計処理を見直したうえで案件別の粗利管理と翌期見込みの精度を上げ、決算書と自己資本を設計。銀行取引を改善し、プロパー融資と7,000万円の当座貸越枠を獲得しました。年商は12億円まで伸び、年間営業利益5,000万円以上を安定して計上できる構造になっています。
- 01
年商 4.6億円 → 12億円
- 02
年間営業利益5,000万円以上を安定して計上
- 03
役員報酬を1,000万円以上増額
歩み
どんな状況だったか
建設業は、工事の進行と入金のタイミングがずれるため、資金の管理が難しい業種です。この会社も、案件ごとにいくら残っているのかが把握できないまま、期末に結果を知る状態でした。
しかも債務超過です。この状態では、金融機関から新規の融資を受けることは容易ではありません。
着手したのは、まず会計処理を正しくすることでした。そのうえで案件別に粗利を管理し、翌期の見込みを立てられるようにしました。数字が正確になって初めて、決算書を設計する話ができます。
着手時点
ご依頼の時点
- 債務超過の状態にある
- 長期の工事を複数抱えている
- 原材料費と外注費が上昇し、粗利が低下している
- 期によって利益が大きく振れ、安定しない
変えたこと
何を変えたか
会計処理と原価管理の是正
- 工事に関する会計処理の見直し
- 案件別の原価・粗利管理
- 進行中案件の粗利見込みの精度向上
- 翌期見込みの作成
決算書と財務体質の設計
- 決算書の設計方針の決定
- 自己資本の積み上げ計画
- 債務超過の解消に向けた道筋の設定
銀行取引の改善
- 金融機関への説明資料の整備
- 取引金融機関との関係の再構築
- プロパー融資の獲得
- 当座貸越枠の設定
結果
結果
財務面
- 当座貸越枠
7,000万円
- プロパー融資
獲得
事業面
- 年商 4.6億円 → 12億円
- 年間営業利益5,000万円以上を安定して計上
- 役員報酬を1,000万円以上増額
- 債務超過の解消
成果は各社固有の状況によるものであり、同様の成果を保証するものではありません。
Ryo's view
林 諒の視点
債務超過の会社を支援するとき、最初にやるべきなのは資金調達ではありません。数字を正しくすることです。実態が見えていない状態で銀行に説明しても、信用は積み上がりません。この会社では、案件別の粗利が見えるようになったことで、どの工事を取るべきかの判断が変わりました。売上を追うのをやめて利益を追うようになった結果、営業利益が安定し、純資産が積み上がり、その先で融資がついた。順番はいつもこの通りです。
この事例から分かること
この事例から分かる財務戦略
売上 → 利益 → 純資産 → 信用 → 資金調達 → 成長投資という循環をつくる。
資金調達だけを切り離して取り組んでも、長続きしません。利益が出て、純資産が積み上がり、信用がつくられ、その結果として調達できる。この循環が回り始めると、成長は加速します。
本事例は守秘義務に配慮し、社名・所在地・代表者名を公開していません。記載している数字は実績ですが、業種・事業モデル・財務状況・金融機関との関係は各社で異なります。
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