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林 諒成長企業の社外CFO / 税理士

事例

マーケティング業

年商 3,000万円 → 3.6億円 → 22億円

年商約3,000万円の時点で、大型案件を受注できる事業力を持ちながら、先行する仕入資金が不足して失注を繰り返していた企業です。将来の資金需要、銀行取引、資金使途、プロパー融資、金融機関のポートフォリオを設計し、3か月で1.5億円の仕入資金を確保。1.8億円の大型契約を受注しました。年商は3.6億円、22億円まで伸び、月間3億円まで仕入資金を調達できる体制になっています。

  1. 01

    1.8億円の大型契約を受注

  2. 02

    年商 3,000万円 → 3.6億円 → 22億円

  3. 03

    月間3億円まで仕入資金を調達できる体制

歩み

どんな状況だったか


この会社には、大型案件を獲得できる営業力と提案力がありました。案件の打診も来ていました。それでも受注できなかったのは、案件に先行して発生する仕入代金を用意できなかったからです。

事業に可能性がなかったのではありません。可能性を支える資金がなかっただけです。

まず、どの規模の案件を取るならいくら必要になるかを試算しました。そのうえで、必要額を調達できる金融機関の組み合わせを設計しました。

着手時点

ご依頼の時点


  • 大型案件を受注できる事業力がある
  • しかし、案件に先行して必要となる仕入資金が不足している
  • 資金が用意できず、大型案件を失注している
  • 年商規模に対して、調達できている資金が小さい

変えたこと

何を変えたか


必要資金の設計

  • 将来の資金需要の算定
  • 案件規模ごとに必要となる仕入資金の試算
  • 資金使途の明確化

銀行取引の設計

  • 金融機関ポートフォリオの設計
  • プロパー融資の獲得
  • 資金使途に応じた借入形態の割り当て
  • 継続的な情報共有の運用

結果

結果


財務面

仕入資金

3か月で1.5億円を確保

調達体制

月間3億円まで仕入資金を調達できる体制

手元キャッシュ

約1.5億円増加

事業面

  • 1.8億円の大型契約を受注
  • 年商 3,000万円 → 3.6億円 → 22億円
  • 月間3億円まで仕入資金を調達できる体制

成果は各社固有の状況によるものであり、同様の成果を保証するものではありません。

Ryo's view

林 諒の視点


この事例が、資金調達力とは何かを最もはっきり示していると思っています。事業力は最初からありました。変わったのは、必要なときに仕入資金を用意できるようになったことだけです。それだけで、失注していた案件が受注できるようになりました。資金調達力は、財務部門の話に見えて、実際には事業の話です。調達できる金額が、受注できる案件の大きさを決めていました。

この事例から分かること

この事例から分かる財務戦略


資金調達力は、事業成長力そのものになる。

調達できる金額の上限が、受注できる案件の上限になります。事業が強くても、資金がボトルネックになっていれば成長は止まります。逆に、そのボトルネックを外せば、事業力がそのまま成長に変わります。

本事例は守秘義務に配慮し、社名・所在地・代表者名を公開していません。記載している数字は実績ですが、業種・事業モデル・財務状況・金融機関との関係は各社で異なります。

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