事例
マーケティング業
年商 3,000万円 → 3.6億円 → 22億円
年商約3,000万円の時点で、大型案件を受注できる事業力を持ちながら、先行する仕入資金が不足して失注を繰り返していた企業です。将来の資金需要、銀行取引、資金使途、プロパー融資、金融機関のポートフォリオを設計し、3か月で1.5億円の仕入資金を確保。1.8億円の大型契約を受注しました。年商は3.6億円、22億円まで伸び、月間3億円まで仕入資金を調達できる体制になっています。
- 01
1.8億円の大型契約を受注
- 02
年商 3,000万円 → 3.6億円 → 22億円
- 03
月間3億円まで仕入資金を調達できる体制
歩み
どんな状況だったか
この会社には、大型案件を獲得できる営業力と提案力がありました。案件の打診も来ていました。それでも受注できなかったのは、案件に先行して発生する仕入代金を用意できなかったからです。
事業に可能性がなかったのではありません。可能性を支える資金がなかっただけです。
まず、どの規模の案件を取るならいくら必要になるかを試算しました。そのうえで、必要額を調達できる金融機関の組み合わせを設計しました。
着手時点
ご依頼の時点
- 大型案件を受注できる事業力がある
- しかし、案件に先行して必要となる仕入資金が不足している
- 資金が用意できず、大型案件を失注している
- 年商規模に対して、調達できている資金が小さい
変えたこと
何を変えたか
必要資金の設計
- 将来の資金需要の算定
- 案件規模ごとに必要となる仕入資金の試算
- 資金使途の明確化
銀行取引の設計
- 金融機関ポートフォリオの設計
- プロパー融資の獲得
- 資金使途に応じた借入形態の割り当て
- 継続的な情報共有の運用
結果
結果
財務面
- 仕入資金
3か月で1.5億円を確保
- 調達体制
月間3億円まで仕入資金を調達できる体制
- 手元キャッシュ
約1.5億円増加
事業面
- 1.8億円の大型契約を受注
- 年商 3,000万円 → 3.6億円 → 22億円
- 月間3億円まで仕入資金を調達できる体制
成果は各社固有の状況によるものであり、同様の成果を保証するものではありません。
Ryo's view
林 諒の視点
この事例が、資金調達力とは何かを最もはっきり示していると思っています。事業力は最初からありました。変わったのは、必要なときに仕入資金を用意できるようになったことだけです。それだけで、失注していた案件が受注できるようになりました。資金調達力は、財務部門の話に見えて、実際には事業の話です。調達できる金額が、受注できる案件の大きさを決めていました。
この事例から分かること
この事例から分かる財務戦略
資金調達力は、事業成長力そのものになる。
調達できる金額の上限が、受注できる案件の上限になります。事業が強くても、資金がボトルネックになっていれば成長は止まります。逆に、そのボトルネックを外せば、事業力がそのまま成長に変わります。
本事例は守秘義務に配慮し、社名・所在地・代表者名を公開していません。記載している数字は実績ですが、業種・事業モデル・財務状況・金融機関との関係は各社で異なります。