銀行取引を設計する

多くの会社では、この設計が意図的に行われていません。取引が増えたのは、金融機関から声がかかった順であったり、案件ごとに条件の良いところを選んだ結果であったりします。その積み重ねは構成ではなく、履歴です。

民間金融機関と政府系金融機関の両方と取引がない、あるいは民間のなかでも属性の異なる金融機関との取引がない、という状態も同じリスクを抱えます。都市銀行、地方銀行、信用金庫、政府系はそれぞれ融資方針も判断基準も異なるため、一方が慎重になった局面で、他方が支えるという構造を持てるかどうかが分かれ目になります。

とくに成長期においては、地方銀行を中心とするバンクフォーメーションを構築できているかどうかが、資金調達力に大きく影響します。ここを作らないまま規模を追うと、攻めの経営を継続できなくなります。

選ぶ際の観点は、自社の規模帯を主要な取引先としているかどうかです。金融機関にはそれぞれ得意とする企業規模があり、その範囲から外れると、支店の裁量で判断できる金額の上限に早くぶつかります。

もう一つは、シェアの水準です。メインバンクのシェアが薄まりすぎると、その金融機関が主体的に支援する動機が下がります。すべての行に均等に配分することは、一見公平でも、いざというときに誰も主導しない構成になりやすくなります。取引が分散しすぎて、力を入れて応援してくれる銀行を作れないという状態は、実務上よく見かけます。

一方で、各行に期待する役割は分けて伝えて構いません。長期の設備資金を担ってもらう行、運転資金の枠を担ってもらう行、といった役割分担を明示することは、金融機関側にとっても自行の位置づけが分かりやすくなります。

避けたいのは、案件ごとに条件の良い行へ持ち込み続けることです。短期的には有利でも、どの行にとっても自行が中心という認識が育たず、業績が悪化した局面で主導的に支援する行がいない構成になります。

従来は、担当者に事業のことを理解してもらい、その担当者が稟議書に反映するという流れがありました。担当者が異動すれば引き継ぎは弱まりますが、後任に説明し直すことで回復できました。

しかし審査が数字中心に自動化されていくと、口頭で伝えたことは残りません。数字以外の情報伝達を明確に設計して銀行取引を行わなければ、数字以外の情報が引き継がれない会社になってしまいます。定例報告のフォーマットを固定し、事業の進捗と数字の背景を文書として蓄積していくことが、これまで以上に重要になります。