顧問税理士を見直す

年商3億円の頃は、契約も請求も支払いも、社長がほぼすべて把握できていたはずです。誰と何を約束し、いつ、いくら払うのか。頭の中に入っていました。

それが年商5億円、10億円と進むにつれて、現場が自分で判断して動くようになります。これは組織として正しい変化です。しかし同時に、契約書は担当者の手元に、請求書は個人のメールボックスに、発注の経緯はチャットに、という形で情報が散らばっていきます。

ここで見落とされがちなのが、経理の側からは手の打ちようがない、という点です。どんな契約が、どの相手先と、どういう経緯で結ばれ、誰が担当しているのか。これを経理が自力で把握することは、ほぼ不可能です。現場が持っている情報を現場から出してもらう以外に方法がありません。結果として、情報が散らばった状態はますます進んでいきます。

さらに、この規模の会社の多くは、簿記や会計の知識と実務経験を持つ経理の専任担当者を社内に置けていません。採用しようにも、この層の人材はそもそも多くなく、簡単には見つかりません。そのため顧問税理士や経理代行へのアウトソースに頼ることになりますが、社外に出せば出すほど、社内に情報を集める力は育ちません。管理部門は資料の催促に追われて疲弊し、それがそのまま経営管理体制の弱さとして残っていきます。

やがて、月末の支払一覧を見て「この相手への支払いは何だったか」が即答できなくなります。ここが分岐点です。社長が全体を把握できなくなった時点で、経理も同じものを把握できていません。資料をもれなく、早く集めようとしても、集めるべき情報がそもそも一箇所に集まっていないためです。

経理は、資料が来ないものを放置できません。期日までに何らかの形で処理する必要があるため、確定できないものはいったん仮の勘定に置くことになります。本来はそのあと資料が揃って振り替えられるべきものですが、現場が忙しければ、そのまま残ります。

これが1年、2年と積み重なると、貸借対照表に「中身を誰も説明できない残高」が居座ることになります。会計と税務の精度は、こうして静かに下がっていきます。

精度の落ちた決算書は、過去の取引を集計しただけのものになります。それでも申告はできます。だから、平時には誰も困りません。これが発見を遅らせます。

困るのは、お金が必要になったときです。銀行に融資を申し込む段になって、決算書の中身を説明できないことに気づく。あるいは新規出店や設備投資の可否を判断しようとして、その土台になる数字が作られていないことに気づく。

さらに踏み込むと、財務分析をしようにも前提が整っていない、という状態があります。部門別の損益が分からない、商品別の粗利が出せない、どの拠点が利益を生んでいるか説明できない。この状態では、何を改善すべきかという議論そのものが始まりません。

顧問税理士への不満が一気に膨らむのは、たいていこの瞬間です。平時には見えていなかった問題が、最も困る場面で一度に表に出るためです。そして会社が受ける打撃も、このタイミングだからこそ大きくなります。

実際に見てきたなかでは、金額として表に出た例もあります。取引が複雑になり量も増えたあとで、リスク管理やガバナンスが働く体制のないまま進んだ結果、会計や税務上の取扱いが正しくなかったことが後から判明し、多額の追加納税が生じたケース。M&Aで会社を売却する局面で、経営管理体制が弱かったために生じていた問題点を買収監査で指摘され、売却価額を押し下げる要因になったケース。いずれも、原因が生まれていたのは数年前であり、その時点では誰も困っていませんでした。

年商3億円の会社で数字が1%ずれたとき、金額にすれば300万円です。実務上の影響は限定的で、問題として表面化しないことが多くなります。ビジネスモデルも比較的単純で、金額の大きい取引は限られています。

同じ1%のずれが、年商10億円の会社では1,000万円になります。この水準になると、社長の現場感覚と帳簿の数字との乖離が、経営判断そのものを誤らせます。だからこそ、タイムリーに数字を見てPDCAを回す体制が要るようになります。

加えて、規模が大きくなると取引の形そのものが増えます。継続的な役務提供、前受・前払の発生、複数年にまたがる契約、進行中の工事や受託案件、グループ会社間の取引、持分や資本の移動。それぞれに処理方法の検討が必要で、そもそも論点があることに気づけるかどうかで結果が変わります。

そして、こうした規模の会社を数多く担当してきた事務所は、数のうえでは多数派ではありません。令和3年経済センサス‐活動調査によると、売上高1億円未満の企業が全体の79.7%を占めています。1企業当たりの売上高は平均4919万円です。売上高3億円以上の企業となると、全体の10%程度しかいないとも言われています。担当する会社の分布がそうである以上、年商10億円規模で生じる論点を実務で繰り返し扱ってきた事務所のほうが、少数になります。

複数の店舗や拠点を持つ。複数の事業を営む。主力の商品やサービスが分かれる。営業やマーケティングの手法が複線化する。成長するとは、要するに会社の中が複雑になるということです。

全社の合計だけを見ていては、どこで稼いでどこで失っているかが分かりません。部門別・拠点別・商品別に損益を分けて見る体制が、ここで初めて必要になります。これは税務申告のために必要なものではないため、申告だけを委託している関係からは出てきません。

これらは、どれも一度の判断が長く効きます。やり直しが難しく、順序を誤ると取れる選択肢が減ります。たとえば株主構成は、整える前に資本を入れてしまうと、あとから戻すのに時間も費用もかかります。

会社の判断のレベルが上がったのであれば、相談する相手のレベルも引き上げておく必要があります。そこが追いついていないこと自体が、経営上のリスクになり得ます。

この切り分けをしないまま探し始めると、税務の品質には問題がなかったのに顧問を替え、会社の経理実務が一度止まるだけ、ということが起こります。会社の数字を一番よく知っている相手を入れ替えるコストは、見えにくいだけで小さくありません。

ただし、機能を足して対応する場合にも条件がひとつあります。顧問税理士の側を、自社の成長ステージに合った経営管理・財務体制の整備ができる水準へ引き上げておく必要がある、ということです。そこが対応できないままだと、数字の土台を作る機能が働かず、月次も決算も取引を集計しただけのもので止まります。その上にどんな戦略を載せても動きません。

そしてもうひとつ。相談したい内容が銀行融資や事業計画、資金繰りの設計にまで及ぶのであれば、変更を選んだほうが結果は出やすくなります。決算書をデザインするという思考と、それを実際の処理に落とす対応力を持った税理士でなければ、戦略を描くところまではできても、土台となる数字が作られないためです。絵に描いた餅で終わります。

結局のところ、顧問税理士が担うのは土台づくりであり、財務アドバイザーや社外CFOが担うのは戦略の策定と実行支援です。この2つは自転車の両輪で、どちらか一方だけでは前に進みません。相互の連携が前提になります。前者を今の顧問税理士で担えないのであれば、変える必要が出てくる、というのが実際のところです。

ここでいう土台づくりとは、月次を早期に締めること、部門別・拠点別に損益を分けること、決算書をどう作るかの設計に期中から関与すること、の3つを指します。これができていれば、戦略を担う相手を外から足すことで会社は動きます。

逆に、この3つのどれかが欠けたまま財務の機能だけを足すと、戦略を描く側は土台のない数字の上で仕事をすることになります。計画は立つが、実行する段階で数字が追いつかない。この形は長く続きません。

したがって、機能を足す道を選ぶ場合でも、顧問税理士の側に土台づくりを担えるところまで上がってもらうことが前提になります。それを依頼しても動かないのであれば、変更が選択肢に戻ってきます。

選択肢は、おおよそ次の4つに整理できます。

ただし、ひとつの事象だけで判断するのは早計です。担当者レベルの問題であれば、担当の変更を申し入れることで解決することもあります。事務所の代表に一度直接伝えてみる、という段階を挟む価値はあります。

「決算日の直後がきれいだから、それまで待つ」という考え方はあります。1事業年度を1つの事務所が通して担当できるため、責任の所在は確かに明確になります。引き継ぎの手間も最も小さくなります。

ただし、決算期まで半年以上あるのなら、その半年は何も改善されないまま過ぎます。月次は遅れ続け、内容不明の残高は増え続け、決算書の設計には誰も入らない。きれいに引き継ぐために失うもののほうが、大きくなることがあります。

決算直前でない限り、気づいた時点で変更に向けた計画を立て始めるほうが、得られるものは大きいと考えています。すぐに契約を切り替える必要はありません。候補を探し、実際に話を聞き、引き継ぎの段取りを決める。ここまで進めておけば、切り替える時期はあとから選べます。動き出しを遅らせる理由がないだけです。

もうひとつ、時期を早めることには積極的な意味があります。決算までの残り時間が長いほど、意味のある数字づくりと改善施策に使える時間が増えるということです。決算書は締めてしまえば動かせません。期中にどれだけ関与してもらえるかで、その期の決算書の質が決まります。半年あれば打てる手は多く、1か月では整理が精一杯です。早く動くほど、最初の決算から違いが出ます。

月額顧問料が同じでも、決算料・申告料・年末調整・償却資産申告・各種届出が別請求になっているかどうかで、年間総額は大きく変わります。訪問の頻度、月次の提供時期、税務調査の立会いが含まれるかも確認が必要です。

成長段階にある会社では、安さを基準に選ぶと数年で合わなくなります。年商が3億円から10億円に向かう局面で必要になるのは記帳の代行ではなく、銀行にどう説明するかまで含めた数字の設計だからです。