100億円へ
30億円を超えた会社が、次に向き合うもの
執筆：林 諒（成長企業の社外CFO / 税理士 税理士登録番号 140050）
累計デットファイナンス支援40億円超（2019年（独立）以降、林 諒が支援した企業が金融機関から調達した融資・当座貸越枠等の累計額です。）
レバレッジ資金調達戦略の第3フェーズにあたるページです。3億円から10億円、10億円から30億円とは、財務の論点がもう一度変わります。
年商30億円を超えると、財務の制約は「借りられるか」から「どの資本で賄うか」へ変わります。投資の一件あたりが10億円単位になり、オーガニックな成長だけでは100億円に届きにくくなるためです。ここで問われるのは、借入を有利に取る技術ではなく、資本の構成をどう持つかという判断になります。
- 01
調達は「都度借りる」から「枠を先に確保する」へ変わる。判断の速度を自社側に取り戻すため。
- 02
年商100億円は、オーガニック成長だけで到達する会社のほうが少ない。M&Aが前提に入る。
- 03
財務は、外部に置く機能から、社内に持つ組織へ変わる。
01
なぜ、30億円でもう一度変えるのか
同じ「資金調達」という言葉を使っていても、規模が変われば中身が入れ替わります。
年商3億円から10億円の段階で問われていたのは、必要な資金を確保できるかどうかでした。10億円から30億円では、確保した資金をどこに配分するかへ論点が移ります。
30億円を超えると、そこにもう一段が加わります。その資金を、どの資本で賄うのか。借入で足りるのか、資本を厚くする必要があるのか、あるいは事業そのものを買うのか。判断の対象が、調達の可否から資本の構成へ移ります。
| 10億円 → 30億円 | 30億円 → 100億円 |
|---|---|
| 論点は「資金をどう配分するか」 | 論点は「どの資本で賄うか」 |
| 取引は地方銀行が中心。3〜5行 | メガバンク・政策金融が加わる |
| 都度、必要な額を借りる | 枠を先に確保し、必要なときに引く |
| 投資は数億円単位 | 投資は10億円単位。回収期間も伸びる |
| デットで賄いきれる | デットだけでは足りない局面が出る |
| 成長はオーガニックが中心 | M&Aが現実的な選択肢に入る |
| 財務機能は外部に置ける | 財務を社内組織として持つ段階に入る |
| 説明の相手は金融機関 | 説明の相手に、株主と社会が加わる |
02
都度借りることから、枠を持つことへ
必要になってから借りる形のままでは、投資の意思決定が審査期間に縛られます。
調達の単位が変わる
1件あたりの投資が10億円単位になると、1行では受けきれなくなります。複数行で分担する前提で、あらかじめ話を通しておく必要が出てきます。
都度の調達から、枠の確保へ
必要になってから借りる形では、投資の意思決定が金融機関の審査期間に縛られます。当座貸越の極度額を厚くし、コミットメントラインを持つことで、判断の速度を自社側に取り戻します。
シンジケートローンという選択肢
1行では出せない規模を、アレンジャーを立てて複数行で組成する形です。条件が統一され交渉が一本化される一方、財務制限条項が付くのが通例で、その内容が以後の経営判断を縛ります。締結前に条項を読み切ることが要点になります。
取引金融機関の顔ぶれが変わる
地方銀行中心の構成に、メガバンクや日本政策投資銀行などが加わります。従来の取引先を軽んじる話ではありません。役割が増えるという意味です。
格付けの意味が変わる
内部格付けは引き続き効きますが、それに加えて「この会社は資本市場からどう見えるか」が問われ始めます。決算書を設計する目的に、市場からの見え方が加わります。
シンジケートローンやコミットメントラインには、財務制限条項（コベナンツ）が付くことが一般的です。純資産の維持や利益水準の下限が定められ、抵触すると期限の利益を失う場合があります。条件の良さだけで判断せず、条項が以後の経営判断をどこまで縛るかを、締結前に確認する必要があります。
03
デットを中心に置いたまま、資本を厚くする
中心はデットのままです。ただし、それだけでは追いつかない局面が出てきます。
借入は、返済義務を負う代わりに経営権を渡さずに済む調達手段です。この性質は規模が変わっても同じで、だからこそ中心に置き続けます。
一方で、借入の総額は自己資本の厚みに縛られます。投資が10億円単位になると、その天井に先に届きます。デットで伸ばし続けるために、資本の側を厚くする。順序はこの向きです。資本性劣後ローン、増資、社債といった手段は、この文脈でだけ検討します。
エクイティを先に置くのではなく、デットを伸ばし続けるために資本を厚くする。順序を逆にすると、経営の自由度から先に失われます。
04
100億円は、積み上げだけでは届きにくい
年平均の成長率を出してみると、多くの場合そこで前提が変わります。
年商30億円の会社が5年で100億円に到達するには、年平均27%の成長が要ります。事業計画上その水準が現実的でないなら、M&Aは選択肢ではなく前提です。
そしてここで効いてくるのが、それまでに積み上げた決算書です。買収資金を調達できるかどうかは、案件が出てきてから決まるのではありません。案件が出てくる前の決算書で、すでに決まっています。良い案件が来たときに動けない会社は、案件の質ではなく、自社の財務で負けています。
林 諒は、KPMG税理士法人のM&A専門部署で約4年間、150社以上の財務・税務分析に携わりました。買い手と売り手の双方の立場から、企業価値がどう評価されるかを扱っています。
05
財務機能を、外部から社内へ移す
社外CFOという形が有効なのは、社内に置くほどの業務量がない段階までです。
年商30億円を超えると、財務の業務量そのものが常勤の職務として成立します。この段階でなお外部だけに依存していると、意思決定の速度が外部の関与頻度に縛られます。
| 〜年商30億円 | 年商30億円〜 |
|---|---|
| 財務機能は外部に置ける | 社内に財務組織を持つ段階に入る |
| 社長と社外CFOで判断できる | 常勤CFOと経理財務部門が要る |
| 月次決算は翌月中旬 | 月次決算は翌月上旬。速度が意思決定を決める |
| 管理会計は社長のための道具 | 管理会計は部門長のための道具になる |
| 外部の役割は、機能そのもの | 外部の役割は、設計と第三者の視点へ移る |
外部の役割が無くなるわけではありません。担う内容が、機能そのものから、設計と第三者としての視点へ移ります。社内の人間には言いにくいことを言う役割が、この規模ではむしろ重くなります。
06
説明する相手に、株主と社会が加わる
金融機関だけを見ていればよい段階が終わります。
この規模になると、数字を説明する相手が金融機関だけではなくなります。株主、取引先、採用候補者、そして事業によっては社会そのものが相手になります。求められる精度と速度が上がり、月次決算の締めが翌月上旬でなければ間に合わなくなります。
林 諒は2023年6月より、東証スタンダード市場に上場するアイエーグループ株式会社（証券コード7509）の社外監査役を務めています。同社の連結売上高は約398億円（2026年3月期）です。この規模の会社で、財務・会計・ガバナンスが実際にどう運用されているかを、内側から見ている立場になります。
本ページの記載は、上記の関与とM&A実務の経験にもとづく一般的な整理です。支援先として関与した企業の最大規模は年商約40億円であり、年商100億円の企業を支援した実績はありません。実際に必要となる水準は、業種、ビジネスモデル、資金の回転期間によって大きく異なります。
質問と回答
よくあるご質問
- 年商100億円の企業を支援した実績はありますか。
- 支援先として関与した企業では、年商約30億円から約40億円への成長が現時点で最大です。年商100億円の会社を支援した実績はありません。この規模の財務については、東証スタンダード市場に上場するアイエーグループ株式会社（証券コード7509・連結売上高約398億円／2026年3月期）の社外監査役として、内側から関与しています。実績を大きく見せるつもりはありません。本ページは、その立場から見えていることと、KPMG税理士法人のM&A専門部署で150社以上の財務・税務分析に携わった経験にもとづく整理です。
- 上場を目指していませんが、このページは関係ありますか。
- 関係します。上場は選択肢のひとつであって、前提ではありません。年商100億円は非上場のままでも到達できます。ここで扱っているのは、上場の準備ではなく、投資の一件あたりが10億円単位になったときに財務の何が変わるか、です。
- デットファイナンスが中心という考え方は、この規模でも変わりませんか。
- 中心に置く点は変わりません。借入は返済義務を負う代わりに、経営権を渡さずに済む調達手段だからです。ただしこの規模になると、デットだけでは資本の厚みが追いつかない局面が出てきます。そのときに資本性劣後ローンや増資を検討する、という順序です。最初からエクイティを前提に置くことはしません。
- M&Aは、どの段階から考えるべきですか。
- 自社のオーガニックな成長率で目標年商に到達できるかを試算した時点です。年商30億円の会社が5年で100億円を目指す場合、年平均27%の成長が必要になります。事業計画上その水準が現実的でないなら、M&Aは選択肢ではなく前提になります。そして買収資金の調達力は、それまでに積み上げた決算書で決まります。
- いつから準備を始めるべきですか。
- 枠の確保も、財務組織の構築も、決算期をまたいで効いてきます。年商30億円に到達してから考え始めると、多くの場合2〜3年遅れます。10億円を超えた段階で、次の資本構成を視野に入れておくのが現実的です。
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